Sincronismo organizacional: orquestra durante ensaio

Sincronismo organizacional: alinhamento é chave nas empresas

Criado no Brasil, pelo professor mineiro Paulo Rocha, da Fundação Dom
Cabral, o conceito de sincronismo organizacional captou tão bem uma realidade
que os líderes corporativos precisam manejar a todo tempo que acabou se impondo
como parte importante do estudo da disciplina de Planejamento Estratégico – e não
só nos cursos locais, mas também em muitos dos MBAs nos Estados Unidos, por
exemplo.

Esse interessante contexto histórico sobre o sincronismo organizacional faz parte de uma das explicações que abrem o curso online de Planejamento Estratégico disponível no Veduca. O curso tem carga horária de cinco horas, incluindo 24 minuto de vídeos, e é ministrado por Walter Gassenferth, mestre em Administração pelo IBMEC e professor dos programas de pós-graduação do IBMEC, da Fundação Getúlio Vargas e da Fundação Dom Cabral.

Com a experiência de quem foi executivo em algumas das principais empresas do setor de telecom e é autor de livros e de dezenas de artigos sobre Gestão de Negócios, Gassenferth explica, no curso, os conceitos e as práticas mais importantes para que os modelos estratégicos sejam compreendidos e bem utilizados nas empresas.

O sincronismo organizacional é justamente um
desses conceitos-chave. Seu significado é “a necessidade de manter todos os
níveis hierárquicos empresariais alinhados para que o planejado no topo da
organização seja viabilizado tanto em seus processos operacionais e
corporativos quanto nos planos de ação das equipes da base da pirâmide”.

Em outras palavras, o sincronismo
organizacional consiste no alinhamento das diversas equipes de uma empresa
quanto a onde chegar e que caminho percorrer. Quando a visão que os líderes da
empresa têm para a companhia se desdobra, de fato, em processos eficientes, de
forma a garantir que seus objetivos se concretizem, o sincronismo
organizacional está funcionando bem.

Esse cenário harmonioso, porém, não é tão comum.
Gassenferth explica que o conceito e a própria intenção de estudar esse tema
vieram da necessidade de acabar com uma lacuna nas empresas. Em geral, apenas
10% do que a diretoria sugere como rumo para a companhia são colocados em
prática pela base da organização, diz o professor. O sincronimo organizacional
nasce, portanto, do questionamento sobre como os líderes das empresas podem aumentar
esse percentual ou até inverter essa proporção, de forma a garantir que 90% da
estratégia sejam cumpridos.

Sincronismo
organizacional exige metas e processos afinados

Embora não seja uma receita de bolo e nem uma
poção mágica, o estudo do sincronismo organizacional pode ajudar as lideranças
das empresas a obter uma execução mais eficiente das estratégias traçadas.

Gassenferth explica que, para alcançar o sincronismo organizacional, é preciso que os níveis hierárquicos da empresa se alinhem. A cúpula da organização, formada por seu presidente, seus diretores e conselheiros, deve ser capaz de gerar estratégias claras, para que a parte intermediária da empresa, composta pelos seus gerentes e chefes de área, consiga ajustar os processos e torná-los mais adequados ao que se espera obter. Por sua vez, a base da pirâmide, onde encontram-se os técnicos, os analistas e os gerentes de projeto, precisa gerar ações e ter planos para que esses processo sejam melhores.

O professor dá um exemplo. Supondo que as pessoas
nas posições de liderança da companhia definam que o objetivo da empresa é
aumentar sua fatia de mercado, essa decisão precisa ser comunicada claramente a
toda a equipe e, para executá-la, será necessário que todos os setores da
organização se envolvam.

Os gerentes precisam verificar se o time de vendas consegue desenvolver formas mais eficientes de cumprir sua função – por exemplo, em vez de fazer visitas periódicas aos clientes em todo seu tempo, eles podem usar parte de sua jornada para participar de feiras e eventos, o que ajuda a conhecer melhor o mercado e a apresentar a empresa para novos clientes.

Visitantes caminham pela Feira Internacional da Moda em Calçados e Acessórios, em São Paulo: se a estratégia da empresa é conquistar uma fatia maior de mercado, cabe ao nível tático da companhia viabilizar soluções como a participação em feiras, por exemplo. Foto:Governo do Estado de São Paulo

Já o pessoal da base da pirâmide hierárquica
precisa criar ações que permitam que essas mudanças aconteçam, por meio de
alterações na divisão de trabalho de suas equipes, por exemplo, ou acionando o
RH para que eles verifiquem a possibilidade de contratar mais pessoas.

Nesse contexto, o professor se pergunta como podemos ter certeza de que cada nível hierárquico está fazendo seu papel. Ele mesmo responde: por meio de indicadores. O RH separa alguns deles, os indicadores operacionais, para saber se a base da pirâmide está realmente desempenhando as tarefas como deveria. Já a cúpula da empresa escolhe outros indicadores, que normalmente são chamados de chave de performance ou KPI (key performance indicators).

No exemplo que o professor mencionou anteriormente, em que a empresa decide participar de feiras do setor, o indicador operacional poderia ser o número de eventos dos quais a empresa participou ou talvez o número de novos clientes que a empresa conquistou graças a essa participação. Já o KPI poderia ser a própria performance da empresa quanto a sua fatia de mercado.

No fim das contas, se a estratégia de ampliar o número de consumidores por meio do contato em feiras estiver funcionando, ambos os indicadores captarão isso: o operacional registrará que um número maior de clientes aderiu aos produtos e serviços da companhia por causa dos eventos em que a equipe esteve presente, enquanto o indicador chave de performance mostrará que, por causa desses novos clientes, a participação da empresa em seu setor se intensificou.

Por fim, Walter Gassenferth mostra que, para que o sincronismo organizacional ocorra, quatro processos de gestão empresarial têm que estar alinhados. O planejamento estratégico deve operar na mesma sintonia da gestão de processos da organização, assim como a gestão de pessoas e o gerenciamento dos seus projetos devem respeitar essa harmonia.

Nesse momento, ele entra no tema dos “4 Ps da
gestão empresarial”, muito abordado em cursos de Administração. Esse assunto,
porém, ficará para o próximo post do Blog do Veduca. Não perca!

Saiba mais sobre
sincronismo organizacional

  • O
    professor Paulo Rocha, mencionado por Walter Gassenferth como o criador do
    conceito de sincronismo organizacional, explica um pouco de sua visão sobre o
    tema neste vídeo abaixo, que está disponível no canal de YouTube da Barros
    Soluções em Gestão.

  • Além de Gassenferth, reconhecidíssimo em seu campo de trabalho, o Veduca conta com a participação de outros professores renomados em sua plataforma de cursos. Neste post, listamos seis professores da USP que dão cursos online, para você se inspirar a aprender mais, no seu tempo e onde quiser.

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