Processos sucessórios: fila de pessoas subindo uma escadaria

Processos sucessórios ganharam peso e sofisticação

A explicação para a existência dos processos sucessórios nas empresas, caso transformada em música, talvez virasse um funk empoderado: “a fila anda, meu amigo, e é melhor você estar preparado”.

Companhias de qualquer setor sabem que seus funcionários, inclusive aqueles que ocupam as salas maiores e contam com a assistência de secretárias, um dia vão trocar de emprego, se aposentar, abrir seu próprio negócio ou, infelizmente, morrer.

Quando isso acontecer, alguém precisará ocupar o posto vago, e se os funcionários do nível hierárquico imediatamente abaixo ao da pessoa que deixou o cargo não estiverem prontos para assumir o trabalho do chefe, problemas podem surgir.

Justamente para evitar as complicações que a cadeira vazia pode trazer, empresas bem administradas estão constantemente treinando seus funcionários para voos mais altos.

Trata-se de um processo benéfico para a organização, que evita abrir brechas para as incertezas do futuro, e para os profissionais, que ganham estímulos e meios para se desenvolverem profissionalmente.

Apesar de tão importante, esse ganha-ganha só recebeu atenção dos gestores a partir dos anos 1980, como conta Joel Dutra, doutor em administração pela Universidade de São Paulo (USP), professor livre-docente da mesma instituição e coordenador do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (Progep/FIA).

Dutra é o professor e apresentador do curso online de Liderança do Veduca. Em nove horas de vídeo, ele explica os mais importantes conceitos e práticas que um/a profissional precisa dominar para assumir posições de gestão no mundo corporativo.

Um dos temas que ele aborda é o dos processos sucessórios. Em 45 minutos de aula, Dutra passa pela história da sucessão nas empresas, revela detalhes de como as companhias se estruturam, nesse sentido, e levanta casos brasileiros interessantes.

Com sua experiência acadêmica e de mercado, ele oferece uma análise bem abrangente sobre o tema.

Nós, do Blog do Veduca, queríamos compartilhar com você parte desse conteúdo rico em referências e dados que Joel Dutra transmite tão bem.

Ouvimos a aula e publicamos, abaixo, um resumo do que ele contou sobre o primeiro dos três aspectos mencionados acima, a história dos processo sucessórios.

Confira a seguir como as empresas do mundo todo foram encontrando caminhos para estarem preparadas quando a fila andar.

Por que estudar processos sucessórios

Joel Dutra começa sua aula afirmando que o processo sucessório é um aspecto fundamental da Gestão de Pessoas dentro da organização contemporânea e que não pode ser negligenciado.

É por essa razão que conhecer a evolução dos processos sucessórios nos últimos 40 anos é relevante para a formação de um/a futuro/a líder. Ele/a precisa entender como o mundo corporativo chegou ao cenário atual e quais foram os fatores que moldaram o processo sucessório nesse período.

Dessa forma, poderá tomar decisões mais conscientes sobre como se preparar para suceder alguém e para ser sucedido.

O que é e como surgiu o processo sucessório

O professor define em poucas palavras o processo sucessório: trata-se de como a empresa prepara seus/suas futuros/as líderes para posições críticas da organização.

Ele também explica, logo no início do vídeo, que os processos sucessórios atraíram a atenção das empresas há relativamente pouco tempo.

“A origem do processo sucessório estruturado encontra-se na década de 1980. Em função de um ambiente mais competitivo, as organizações tiveram que buscar fusões e aquisições ou expansão por meio do suporte de instituições financeiras. Por isso, a gestão dos negócios teve que ficar mais sofisticada, e muitos negócios que pertenciam a uma família passaram a pertencer a várias famílias”, descreve Dutra.

Foi nesse período que se difundiram os Conselhos de Administração, que às vezes são chamados pelo termo em inglês “board”. Trata-se de um grupo de acionistas ou de representantes desses acionistas, que passam a ter participação ativa nas decisões da companhia.

O board adquiriu importância justamente porque o controle de muitas companhias deixou de ser totalmente familiar ou centrado em um único empreendedor visionário, que dirigia a empresa de acordo com seu faro, para acomodar os novos investidores e adotar práticas mais consistentes de gestão.

“Naquela época, consolidou-se um movimento de profissionalização das empresas, principalmente na Europa e nos Estados Unidos”, resume o professor.

O papel do executivo também mudou no fim do século XX

Nesse novo contexto, as expectativas quanto ao papel das lideranças da empresa também mudou. O Chief Executive Officer (CEO) ou o presidente da organização passaram a ser o elo entre os acionistas e o grupo executivo.

“Isso trouxe uma certa intranquilidade para os acionistas, porque eles sempre buscam garantir a perenidade do negócio e havia um fator de risco à empresa, nessa questão da sucessão do CEO e das pessoas que ocupam cargos críticos ao sucesso da companhia”, conta Joel Dutra.

Os Conselhos passaram a se ocupar, então, com a construção de processos sucessórios mais efetivos, porque queriam garantir que haveria à disposição da companhia pessoas preparadas para implantar na empresa a visão dos acionistas.

Dito de outra forma, podemos afirmar que a demanda por processos sucessórios surgiu a partir da preocupação dos acionistas em garantir que as posições de CEO, presidente e líderes de áreas fossem sempre ocupadas por profissionais capazes de dirigir a companhia como o Conselho queria.

Alguns anos se passaram, entre essa movimentação nas empresas e o surgimento da literatura acadêmica sobre processos sucessórios. As obras que analisam esses processos surgiram na década de 1990, segundo o professor Dutra.

“É claro que a sucessão sempre existiu nas empresas, mas a partir desse período é que se passa a discutir um processo claro para isso”, ele diz.

Processos sucessórios nas empresas brasileiras

O Brasil passou pela mesma dinâmica dos mercados americano e europeu, mas um pouco mais tarde. As fusões e aquisições, assim como a internacionalização das companhias, ganharam força no país a partir dos anos 1990. Com isso, os processos sucessórios entraram na pauta das empresas.

Joel Dutra informa que mais de 80% dos processos sucessórios nas empresas brasileiras foram demandados por acionistas, o que confirma que a trajetória mencionada por ele, ao descrever o cenário em países desenvolvidos, também ocorreu no Brasil.

“Veja que não é uma manifestação das organizações, mas dos acionistas, que querem mais segurança para seus negócios”, ele ressalta.

O professor explica que, passados cerca de 30 anos do início da estruturação dos processos sucessórios no Brasil, boa parte das companhias do país já conta com um caminho bem definido de sucessão – e esse movimento aconteceu de forma ainda mais intensa nos últimos 15 anos, complementa Dutra.

Processos sucessórios nos anos 1990

Avançando um pouco no tempo e no curso do professor Joel Dutra, chegamos a algumas reflexões sobre os processos sucessórios a partir do fim dos anos 1990 e do começo dos anos 2000.

Na transição para o século XXI, as estruturas organizacionais das empresas tornaram-se mais “movediças”, na definição do professor, por causa do cenário econômico incerto e das transformações tecnológicas e sociais cada vez mais rápidas.

Isso impactou a forma de pensar os processos sucessórios, já que os cargos existentes na empresa, hoje, talvez não sejam os mesmos dos próximos anos – e, como já vimos, a sucessão deve preparar a empresa para se “eternizar”.

Como resultado, muitas organizações passaram a estruturar seu processo sucessório com base em fatores como complexidade, e não mais em posições específicas ou em “caixinhas”, como aponta Dutra.

Uma das principais referências nesse sentido foi o trabalho do pesquisador Eliott Jaques. Ele percebeu que a estrutura da empresa poderia ser definida a partir de níveis de complexidade, usando como critério o intervalo entre a tomada de decisão da pessoa naquele cargo e o reflexo dessa mesma decisão sobre a empresa.

Um exemplo da complexidade como critério

O professor dá um exemplo de como essa abordagem por complexidade funciona.

Supondo que o professor fosse proprietário de três lojas franqueadas da marca O Boticário, nos principais shopping centers da cidade. Ele ganharia o suficiente para “suas pequenas vaidades burguesas”, como ele mesmo brinca, e teria um rotina de gestão relativamente sob controle.

Agora vamos supor que na visita a uma de suas lojas, a gerente do estabelecimento dissesse que percebeu um comportamento mais tenso das clientes que entram acompanhadas de filhos pequenos. As crianças mexem nos produtos, as mães ficam preocupadas em garantir que eles não quebrem nada e acabam saindo da loja antes mesmo de tomarem alguma decisão de compra.

Para resolver a situação, a gerente sugere que eles coloquem uma mesinha de plástico com brinquedos, para entreter as crianças enquanto as mães fazem suas compras com mais tranquilidade.

Ele gosta da ideia, entra em contato com a empresa, eles autorizam as modificações e o professor implanta a sugestão.

Um mês depois, as gerentes das três lojas reportam que a ideia funcionou muito bem, e o professor, animado com a modificação bem-sucedida, começa a pensar em abrir sua quarta franquia.

Essa segunda decisão já terá  um nível de complexidade bem maior do que a primeira, a da instalação da mesinha com brinquedos.

Afinal, abrir uma loja adicional exige mais tempo para trazer retorno financeiro do que simplesmente levar mesinhas de plástico para dentro das lojas que já existem.

O resumo da história é que as decisões tomadas pelos gestores, em uma mesma empresa e em um mesmo momento da companhia podem apresentar níveis muito diferentes de complexidade e de tempo de verificação dos resultados.

Ao pesquisar o mercado, o estudioso do tema Eliott Jaques notou que essa diferença na complexidade entre as decisões que o gestor precisa tomar era um fator importante para as questões ligadas a desenvolvimento de Liderança.

A partir dessa percepção, dividiu os níveis de complexidade das decisões em uma organização em sete “andares”, sendo o primeiro o mais simples e o sétimo, o mais complexo.

Foi uma forma de tornar mais concreta a possibilidade de as empresas visualizarem esses níveis de complexidade e de treinarem seus funcionários a assumir níveis progressivamente mais elevados.

Uma das primeiras empresas a adotar essa forma de pensar sua estrutura foi a Unilever. De 1994 a 1997, eles implantaram a ideia, inclusive no Brasil, onde a companhia se chamava Gessy Lever.

Para isso, a empresa precisou compactar sua estrutura, de 13 para sete níveis, o que conferiu agilidade decisória à companhia.

Além disso, para o universo das empresas como um todo, a pesquisa de Jaques contribuiu para mostrar que os processos sucessórios têm que levar em conta essas complexidades.

Não basta preparar um funcionário para uma caixinha específica, é preciso treiná-lo para agir em níveis mais elevados de complexidade, independentemente do cargo que ele assumirá.

O professor apresenta um gráfico muito interessante, que mostra quanto tempo é preciso esperar para ver o resultado das decisões das pessoas em cada um desses níveis. Não vamos detalhar essas informações aqui, mas você pode saber mais sobre essa análise inscrevendo-se no curso online de Liderança do Veduca.

Você quer mesmo estar no lugar do seu chefe?

Processos sucessórios: reunião em equipe
Reunião em equipe: empresas precisam oferecer aos líderes em potencial oportunidades para que desenvolvam competências exigidas nos cargos acima do deles.

Outro acréscimo interessante ao debate sobre processos sucessórios nos anos 1990 foi o estudo liderado por Thompson, que era professor da Universidade de Harvard, e Dalton, seu colega.

Eles pesquisaram o desenvolvimento profissional de engenheiros no mercado dos Estados Unido. Perceberam que a progressão salarial ao longo da carreira não correspondia necessariamente ao tempo que os engenheiros tinham no mercado, mas ao nível de complexidade do trabalho que os profissionais assumiam.

Eles também notaram, um pouco mais tarde, que isso era verdadeiro para outras carreiras. Constataram, ainda, que conforme as pessoas mudam de patamar na carreira, precisam renegociar, consigo mesmas, seus contratos profissionais.

“Quando você vai para outro nível de responsabilidade, assume um ônus maior por isso. Até onde você está disposto a assumir esse ônus? Você se recontrata a cada novo passo da carreira”, define Joel Dutra.

Dalton e Thompson chamaram essa necessidade de “novation” (novação, em português), que é o termo jurídico para repactuar um contrato sem rescisão.

Basicamente, a contribuição desses autores consiste em mostrar que a empresa precisa preparar os profissionais para assumirem novos papéis quanto à sua relação com o trabalho, com a companhia e com a equipe, de acordo com o cargo que ocupam.

Por exemplo, uma pessoa que vai passar de uma função de execução para uma de gestão de equipes deve estar pronta para fazer a transição do papel de “profissional” para o de “mentor”.

Da mesma forma, o gestor de uma equipe específica que está sendo preparado pelos processos sucessórios para assumir uma função de gerente estratégico deve ter em mente que seu papel deixa de ser o de “mentor” e passa a ser o de “estrategista”.

A partir das pesquisas de Dalton e Thompson, muitos processos sucessórios passaram a se concentrar também nessa dimensão da mudança de atitude frente ao trabalho.

Os anos 2000 enriquecem ainda mais as coisas

A chegada do século XXI traz novos aspectos para os processos sucessórios. O autor que mais contribui para esse enriquecimento, segundo Dutra, é Ram Charam.

Esse pesquisador mostrou que um/a bom/boa executor/a costuma ser indicado para ser líder de uma equipe, mas ao assumir o novo posto, tem a tendência de continuar executando e de colocaras pessoas de sua equipe para ajudá-lo/a a executar.

O desafio desse/a profissional que é promovida passa a ser saber delegar. Você já deve ter visto essa história. Aquela pessoa que é ótimo no trabalho, mas que quando vira chefe não se sai tão bem assim porque quer controlar tudo, sabe?

Bem, para Ram Charam, os desafios de transição também incomodam profissionais em cargos mais elevados.

Por exemplo, quando uma pessoa que atua como líder de executores é promovida para um cargo em que passa a trabalhar como líder de líderes, ela se depara com dois desafios clássicos: conseguir integrar os vários setores que ela coordena, porque antes ela coordenava um setor só e não precisava se preocupar tanto com a “conversa” entre várias equipes diferentes, e delegar tarefas de líderes para seus subordinados, e não mais tarefas de executores.

É normal, portanto, que profissionais que mudam de patamar continuem a desempenhar suas funções da mesma forma que antes.

Esse tipo de dificuldade em assumir uma nova postura, em resposta às novas responsabilidades, é tão comum que precisa ser levado em conta nos processos sucessórios.

Dessa constatação surgiu o conceito conhecido em inglês como pipeline leadership – algo como canal de liderança. Essa perspectiva traça as competências que os profissionais de cada nível devem ter e define como a empresa vai capacitar os funcionários de cada nível hierárquico para desenvolver as habilidades correspondentes ao nível acima, de forma que eles estejam prontos, quando chegar a hora de assumir a cadeira dos/as seus/suas chefes.

“Percebemos que as empresas que adotam processos sucessórios conseguem nivelar por cima esse processo, ou seja, preparar as pessoas para um nível maior de complexidade”, diz Joel Dutra.

Dessa forma, companhias que implantam um leadership pipeline efetivo tendem a viver menos frequentemente o problema de ter executivos de nível estratégico trabalhando de forma operacional.

Os anos 2010 e 2020

Finalmente, chegamos ao presente.

Após essa revisão sobre como os processos sucessórios foram ganhando peso e se sofisticando, nas últimas três décadas, o professor do curso passa a descrever como as empresas estão estruturando, hoje, a sucessão de seus principais funcionários.

Esse será o tema do nosso próximo post. Não perca!

Saiba mais sobre processos sucessórios

  • O Blog do Veduca entrevistou três especialistas em Liderança para saber como o brasileiro se comporta quando vira chefe. Veja o que eles disseram.

  • O vídeo abaixo (em inglês) é do canal de YouTube da LifeWay Leadership, empresa americana especializada em formar líderes para igrejas cristãs (sim, existem consultorias especializadas nisso!). Eles mostram como funciona o pipeline leadership nessas organizações. Independentemente do aspecto religioso, o interessante no vídeo é que o diretor da empresa, Todd Atkins faz um resumo muito didático e rápido do que é e do que não é um pipeline leadership. As explicações dele se aplicam a qualquer organização, inclusive às que não têm relação alguma com religião, a exemplo do Veduca. Confira!

  • No vídeo abaixo, legendado em português, a especialista em Liderança Roselinde Torres fala sobre o que é preciso fazer para se tornar um/a grande líder em uma organização. É uma boa reflexão!

Créditos das fotos

Compartilhe este post:

Comentários

  1. Hi What we suffer with here is , an interestingoffer
    Are you in?

    https://drive.google.com/file/d/1OPMA8B63vPpg6XhmBSpfaqft2vUURE0e/preview