Comportamento organizacional: fileira de capacetes

Comportamento Organizacional: como a Gestão de Pessoas evoluiu em um século

Você entra no elevador da empresa e lá está o Comportamento Organizacional, esperando, no momento em que você encontra alguém que conheceu em um treinamento e troca algumas palavras com essa pessoa. Você vai à sala da sua chefe para conversar sobre um projeto e surge o Comportamento Organizacional, naquela hora em que ela avalia seu desempenho e dá sugestões. A equipe sai para almoçar e o Comportamento Organizacional entra na roda, quando alguém saca o vale-refeição ou quando um colega revela que está desmotivado.

Comportamento Organizacional não é uma pessoa, obviamente, mas se fosse, seria como descrito acima: não sairia de perto de você, na sua rotina corporativa, já que esse campo de estudo abrange basicamente tudo o que se relaciona à cultura da empresa – das oportunidades de treinamento que a organização oferece à forma como os líderes supervisionam seus times, passando pelos benefícios que os funcionários recebem. Neste curso online grátis sobre Comportamento Organizacional, oferecido pelo Veduca, três professores da Universidade de São Paulo craques no tema – Joel Souza Dutra, Helio Janny Teixeira e André Luiz Fischer – explicam os conceitos, a história e as práticas dessa disciplina.

Para começar, o professor André Luiz Fischer apresenta uma definição sobre Comportamento Organizacional muito mais rigorosa do que essa do começo do post, é claro, e que nos ajuda a compreender a abrangência desse campo. Ele diz que são “atividades e processos institucionalizados que uma empresa adota para interferir nas relações com indivíduos e grupos com o objetivo de direcionar o comportamento humano no trabalho”.

Ele também nos lembra que os modelos de Gestão de Pessoas, que compõem uma parte importante desse estudo, têm como finalidade garantir o sucesso das estratégias de negócios da empresa. Sendo assim, “não podemos mais pensar em Recursos Humanos sem levar em conta seu conteúdo estratégico”, diz o professor.

O papel decisivo que o Comportamento Organizacional vem assumindo nas companhias torna útil, portanto, sabermos como os modelos de Gestão de Pessoas e o trabalho dos departamentos de Recursos Humanos (RH) evoluíram, de 100 anos para cá. É justamente por esse capítulo que o professor dá o pontapé inicial do curso do Veduca.

Que fatores compõem a Gestão de Pessoas?

Antes de contar a história das políticas de RH, o professor Fischer descreve o que os modelos de Gestão de Pessoas costumam englobar. Ele diz que as organizações estabelecem, de maneira formal ou informal, pelo menos seis grandes componentes desses modelos.

  • O primeiro é a estratégia de Recursos Humanos, sintetizada como o ponto ao qual a empresa quer chegar administrando seus talentos.
  • O segundo são as políticas de gestão, remuneração, treinamento e avaliação dessa área da companhia. Nesse aspecto, surgem questões como o tipo de remuneração que a empresa quer oferecer a seus funcionários: remuneração fixa traz estabilidade, enquanto a remuneração por participação no lucro pode estimular um comportamento mais voltado para resultados, por exemplo.
  • As políticas definidas no segundo componente só se concretizam quando são transformadas em práticas, que constituem o terceiro componente.
  • Um quarto item é a estrutura da área, quer dizer, como ela se organiza. Entre os modelos mais frequentes estão o de consultoria interna e o que se baseia em projetos.
  • O quinto componente traz perguntas parecidas às do quarto, mas focadas no papel do profissional de RH: será que ele deve ser um prestador de serviços ou um consultor interno dos gestores e da equipe? Ele deve ser técnico ou um profissional de atendimento?
  • Surge, finalmente, o sexto fator: o papel do líder, figura que influencia fortemente a maneira como a companhia faz a gestão de pessoas.

Fischer aponta também que os modelos de gestão de pessoas atendem a outros públicos, além dos funcionários e líderes da empresa. Nesse momento do curso, Fischer aponta quatro âmbitos a serem considerados.

Primeiro, o modelo escolhido precisa ser socialmente legítimo, ou seja, estar alinhado com o momento da sociedade em que a empresa está inserida. Em segundo lugar, deve provar que é economicamente eficiente, para atender as necessidades da empresa de manter suas contas em equilíbrio e, ao mesmo tempo, garantir que a companhia tenha os talentos necessário para funcionar. Além disso, a gestão de pessoas tem que estar estrategicamente orientada, o que significa preparar a organização para os desafios futuros. Por fim, como quarto âmbito a ser considerado, o modelo tem que se mostrar gerencialmente efetivo, de forma que os líderes da companhia vejam na gestão dos funcionários uma ferramenta importante para a empresa.

Comportamento organizacional: máquinas pesadas em uma fábrica

Guindastes e máquinas em uma fábrica: economia industrial moldou a Gestão de Pessoas durante boa parte do século passado

As mudanças no RH, de 1920 até hoje

Com o terreno preparado, o professor da USP parte, então, para a história dos modelos de gestão de pessoas, uma parte fundamental do Comportamento Organizacional. Do começo do século XX até o presente, podemos definir quatro grandes momentos.

Modelo clássico

Por volta de 1920, consolida-se um modelo clássico, ligado ao mundo industrial, que exigia tarefas repetitivas e processos padronizados. As companhias esperavam, sobretudo, que os funcionários desempenhassem suas tarefas de maneira eficiente e produtiva. Já as pessoas queriam segurança, emprego garantido e remuneração fixa. Por isso, as empresas atravessam as décadas de 1920, 1930 e 1940 focadas em oferecer essas condições a seus funcionários.

Modelo motivacional

A partir de 1950, o modelo migra para o da grande corporação, em que a atividade industrial segue muito relevante, mas em que ganham peso as funções típicas dos escritórios. Surge uma expectativa da empresa de que seus funcionários “vistam a camisa” da companhia. Os trabalhadores, por sua vez, querem satisfação no trabalho e fora dele, necessidades que são preenchidas pelos benefícios amplos que a organização oferece às suas equipes. Outra transformação é que a interação entre as pessoas no ambiente de trabalho torna-se mais intensa.

“Na fábrica, a máquina determina o ritmo do homem, enquanto no escritório, é o homem que determina o ritmo da máquina. Além disso, no escritório, o padrão de relacionamento de um indivíduo com as outras pessoas depende do comportamento dele mesmo. Por isso, surge uma nova forma de ver os Recursos Humanos”, explica o professor Fischer.

Ele conta que a transformação no ambiente corporativo também motiva o surgimento de uma nova linha de teóricos de  RH, que se mantém até hoje como a mais influente, a escola dos Relacionamentos Humanos. As questões afetivas e de relacionamento entram pela primeira vez nas análises dos pesquisadores. É por isso que esse modelo passa a ser chamado de motivacional.

“Quem conheceu o que foi o ABC (região formada pelos municípios de Santo André, São Bernardo do Campo e São Caetano do Sul, na Grande São Paulo), na década de 1960, onde estavam as grandes montadoras, lembra-se do aparato que existia para os funcionários: serviços médicos, clubes, cooperativas. O principal objetivo de Recursos Humanos era garantir a prestação de serviços que os funcionários esperavam ter e, com isso, motivar as pessoas”, ele explica

Modelo estratégico

A década de 1980 chacoalhou as expectativas dos trabalhadores e das companhias. Ganhou protagonismo a Geração X, formada por indivíduos que desejavam trabalhar em uma organização com a qual se sentissem identificados. Eles também queriam ver o resultado do seu trabalho como uma parte importante do que a empresa conquistava. Para as corporações, emerge a ideia de que cada funcionário tinha que ser um agente da estratégia global da organização – assim como o RH, que ganha ainda mais relevância.

Modelo competitivo

Nasce nos anos 2000, como resultado da aceleração das mudanças dos cenários tecnológico e econômico. Pressupõe que os empregados precisam estar prontos para interferir na própria estratégia da companhia e não só executá-la. Por exemplo, em empresas com alta taxa de inovação, como Google, Apple e Facebook, todas as pessoas que operam naquela estrutura precisam, ao mesmo tempo, cumprir os objetivos estratégicos atuais da companhia e ajudar a pensar no próximo negócio, na próxima ruptura.

Esse modelo atual traz modificações acentuadas no Comportamento Organizacional. Na visão dos pesquisadores, os profissionais de hoje aspiram ao autodesenvolvimento e estão dispostos a se movimentar com mais liberdade no mercado de trabalho. Combinados às expectativas das empresas, esses desejos remodelam, mais uma vez, a área de Recursos Humanos. Entram em cena os planos de desenvolvimento de pessoas (PDPs) e passam a ser mais comuns as formas de remuneração como os stock options, em que os executivos passam a ser acionistas minoritários das empresas que dirigem. São caminhos que o RH encontra para dialogar com a inquietação dos  funcionários e reter seus principais talentos.

Quer saber mais sobre Comportamento Organizacional?

  • Não perca o próximo post do blog do Veduca, sobre Gestão do Conhecimento nas organizações!
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  • Este vídeo abaixo, que o Artur Ivo postou em sua conta do YouTube, ilustra a história do trabalho desde o começo do século XX, no Brasil e em outros países, só com fotos e desenhos. Depois de ler esse post, dá para reconhecer direitinho a que modelo de gestão de pessoas cada grupo de fotos se relaciona.

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